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Mazzo Tutti i mazzi Mazzo 1 - Consapevolezza Mazzo 2 - Strumenti Mazzo 3 - Integrazione
Selezione rapida 1. Sapresti descrivere con precisione e rigore cosa è la "Comunicazione Inclusiva" e perché sia rilevante per la nostra organizzazione? Sai quanti sono i suoi elementi fondamentali?
→ Scrivi il numero prima di girare la carta. 2. Ti propongo un esperimento. Ti bastano 30 secondi. Pensa all'ultima riunione a cui hai partecipato e chiediti: chi ha parlato di più? Chi non ha aperto bocca? C'è stato qualcuno che stava per dire qualcosa e poi ha desistito? Annota quello che hai notato e, appena sei pronto/a, gira la carta. 3. Esiste un modello che organizza la cultura inclusiva in 5 dimensioni concrete e — cosa rara — misurabili. Non sono principi astratti: sono leve operative che puoi attivare nel quotidiano. Le ricordi?
Una di queste riguarda il modo in cui parole e segnali non verbali ci aiutano a sentirci parte di un gruppo. Sai di cosa parliamo?
→ Qual è tra le seguenti? Scegli prima di girare la carta: 4. Alcuni studi dicono che circa il 75% delle persone si siano sentite escluse almeno una volta al lavoro. Pensi di far parte anche tu di questo gruppo? Riesci a ricordare una riunione in cui non sei riuscito/a a esprimerti: volevi dire qualcosa e non l'hai fatto, o l'hai fatto ma non ti sei sentito/a ascoltato. Cosa avrebbero potuto fare gli altri per aiutarti? Quando vuoi, gira la carta. 5. Pensa al team in cui lavori più spesso. Usando i 4 stadi di Clark come riferimento (1. Inclusion Safety: team che fa sentire accettati e parte del gruppo; 2. Learner Safety: team dove è possibile fare domande e sbagliare per imparare senza vergogna; 3. Contributor Safety: team dove è possibile contribuire con competenze e prospettive riconosciute; 4. Challenger Safety: team dove è possibile dissentire e proporre cambiamenti sfidando lo status quo in modo costruttivo), a quale stadio lo collocheresti oggi? Qual è il segnale concreto — un comportamento osservato, un episodio recente — che ti ha portato a questa conclusione? 6. Pensa per un momento al team in cui lavori. C'è qualcuno che fa domande, anche se ovvie? Come ci si comporta con chi commette errori? Capita che qualcuno dica frasi del tipo 'scusa se lo chiedo, ma...'? Quando ti sembra di avere trovato una risposta autentica e non formale, gira la carta. 7. La sicurezza psicologica si costruisce nel tempo, passo dopo passo. Timothy Clark, studiando questo tema, ha identificato una sequenza di stadi che misurano il livello di sicurezza percepita all'interno di un team. Li conosci? Sapresti anche identificare a quale stadio si trova oggi il tuo gruppo di lavoro?
→ Quanti sono gli stadi? Scrivi il numero prima di girare la carta. 8. In ogni riunione facciamo domande — ma quante sono davvero genuine? Prova a osservarti: stai chiedendo per capire, o per affermare qualcosa con un punto interrogativo? Domande come "Cosa ne pensi tu?" o "Chi vede questo problema in modo diverso?" aprono spazio. Le altre lo chiudono. Gira la carta quando hai provato a capire che tipo di domande fai — o almeno quando hai iniziato a osservarle. 9. Negli studi di Edmondson si sono identificati alcuni comportamenti che chiunque — non solo i manager — potrebbe adottare per costruire sicurezza psicologica nel team. Sembrano semplici, ma richiedono di ammettere qualcosa che molte culture professionali ci hanno insegnato a nascondere. Li conosci? Quale ti sembra più difficile da mettere in pratica?
→ Quanti sono? Scrivi il numero prima di girare la carta. 10. Pensa a una situazione recente in cui, col senno di poi, avresti voluto comunicare diversamente. Cosa hai fatto? Cosa avresti voluto fare? Prendi nota e poi gira la carta. 11. Una convinzione diffusa è che la sicurezza psicologica renda le persone inerti. C'è chi pensa che la paura sia un buon motivatore. Gli studi di Edmondson dimostrano invece che sicurezza e accountability non si escludono — anzi, coesistono e si rafforzano. Conosci il modello di E. a quadranti? E in quale metteresti il tuo team?
→ Quanti quadranti ha il modello? Scrivi il numero prima di girare la carta. 12. Pensa alla prossima situazione in cui ti troverai a comunicare con qualcuno — un meeting, un colloquio, una conversazione qualsiasi.
Ti invito a fare un esperimento: quando l'altra persona finisce di parlare, conta mentalmente fino a cinque prima di rispondere. Non spiegare, non riempire la pausa. Aspetta. Torna qui quando hai fatto questa prova e, solo allora, gira la carta. 13. Ogni giorno prendi migliaia di decisioni, la maggior parte senza accorgertene. Molte sono influenzate da scorciatoie mentali — i bias inconsci — che determinano chi ascolti, chi interrompi, di chi ti fidi. Sapresti dire esattamente cosa siano i bias cognitivi? Prova a rispondere alla domanda: "Come si manifestano i bias nella comunicazione?", scegliendo tra le alternative di risposta proposte
→ Quale risposta è corretta? Scegli prima di girare la carta: 14. Osserva con chi ti trovi a tuo agio nel comunicare. Con chi scherzi? Chi ascolti volentieri? Prova a chiederti se queste persone ti somigliano in qualche modo: per background, età, genere, formazione. Quando sei pronto, gira la carta. 15. Ogni giorno i tuoi bias influenzano chi ascolti, come interpreti le parole degli altri e che giudizi ti formi sui colleghi — spesso senza saperlo. Alcuni sono particolarmente rilevanti nella comunicazione professionale. Li sapresti elencare? Sei capace di riconoscerli nel tuo modo di comunicare?
→ Quanti sono? Scrivi il numero prima di girare la carta. 16. Rifletti sulle persone che ti è capitato di coinvolgere di recente — in un progetto, in una consulenza, in una riunione. Chi hai chiamato? Chi hai invitato? E chiediti: cosa ti ha guidato in quelle scelte? C'è qualche bias che potrebbe aver giocato un ruolo? Ripensa al processo interiore con attenzione, senza fretta. Poi gira la carta. 17. Pensa a una posizione su un tema lavorativo che ritieni corretta — una decisione già presa, una valutazione su un collega, un giudizio su un progetto. Sforzati di trovare le tre migliori ragioni per cui potresti avere torto. Non un esercizio retorico: cerca davvero le falle nel tuo ragionamento. 18. Ripensa alle ultime settimane di lavoro. Prova a ricostruire, anche solo mentalmente, come sono andate le tue interazioni: con chi hai comunicato di più? Chi hai ascoltato con più attenzione? A chi hai dato meno spazio, magari senza accorgertene? L'obiettivo non è giudicarsi, ma fare un passo in più rispetto agli esercizi precedenti: non solo riconoscere un singolo momento, ma individuare dei pattern ricorrenti nel tuo modo di relazionarti. Quando hai un quadro — anche parziale — gira la carta. 19. Immagina due colleghi che si comportano in modo identico in riunione: interrompono, parlano con assertività, propongono idee non richieste. Ora varia solo il genere, l'età o l'origine culturale di ciascuno. Il tuo giudizio interno cambia? Annota la risposta prima di razionalizzarla. 20. Hai attraversato il primo mazzo. Prima di andare avanti, fermati un momento: qual era il tema centrale di questo percorso? Qual era il suo obiettivo? E cosa — se c'è qualcosa — hai visto con occhi diversi rispetto a prima? Dopo aver fatto questa prima riflessione scegli, sulla base di quanto hai approfondito in questo percorso, la risposta corretta.
→ Quale risposta è corretta? Scegli prima di girare la carta: 21. Dire a qualcuno "Ma tu come fai a parlare così bene l'italiano?" sembra un complimento. In realtà comunica qualcosa di molto diverso: la sorpresa che quella persona possa farlo, data la sua provenienza. Esiste un termine preciso per questo tipo di commenti — piccole offese quotidiane, intenzionali o meno, che escludono chi le riceve. Sapresti descrivere con precisione cosa sia una microaggressione?
→ Quale risposta è corretta? Scegli prima di girare la carta: 22. Prova a tenere il conto delle battute sugli accenti, dei soprannomi, delle ipotesi sulla provenienza che senti usare — o usi tu stesso — al lavoro. Puoi farlo ripensando agli ultimi giorni, oppure iniziare a osservarlo da adesso in avanti. Non occorre fare nulla: tieni solo il conto. Quando hai un numero, gira la carta. 23. "È solo una battuta." "Ci siamo solo espressi male." "Sei troppo sensibile." Sono le giustificazioni più comuni con cui le microaggressioni vengono liquidate. Ma cosa succede davvero, nel lungo termine, quando le voci di alcune persone vengono sistematicamente sminuite, ignorate o messe in dubbio? È davvero solo una questione di sensibilità?
→ Quante giustificazioni vengono citate all'inizio di questa carta? Scrivi il numero prima di girare la carta. 24. Ti propongo tre frasi da analizzare. Per ciascuna, puoi chiederti: microinsulto, microinvalidazione o commento neutro? 1) 'Per una persona della tua età, sei molto aggiornato sulla tecnologia.' 2) 'Tutti qui hanno le stesse opportunità, non capisco di cosa ti lamenti.' 3) 'Ho notato che il tuo contributo è stato tagliato in riunione — volevi aggiungere qualcosa?' Quando hai le tue risposte, gira la carta. 25. Immagina che qualcuno abbia appena avuto un comportamento poco inclusivo nei tuoi confronti — un commento, un'interruzione, un'ipotesi sulla tua identità. Vorresti rispondere, ma come? Reagire d'impulso spesso peggiora la situazione. Ignorare genera rancore. Esiste un terzo percorso: rispondere in modo efficace, né aggressivo né passivo, che trasforma la tensione in un'apertura. Si articola in alcuni passi precisi. Lo conosci?
→ Quanti sono i passi? Scrivi il numero prima di girare la carta. 26. Immagina per un momento di assistere a una situazione nella quale qualcuno rivolge un commento inappropriato verso un collega. Sapresti descrivere in poche parole, in modo semplice, come ti immagini di comportarti, cosa faresti o diresti. Non cercare la risposta perfetta: pensa soltanto a quale sarebbe la tua reazione più naturale. Quando l'hai trovata, gira la carta. 27. Secondo te c'è una differenza concreta tra usare il termine "disabile" o "persona con disabilità"? Hai chiaro il rapporto che esiste tra quello che pensi e il modo in cui nomini le cose? Questo approccio al linguaggio ha un nome — lo conosci?
→ Quale tra le seguenti è la definizione più coerente con questo approccio? Scegli prima di girare la carta: 28. Prendi una email che hai inviato nei giorni scorsi — a un collega, al team, a un cliente. Leggila come se fossi il destinatario con un background diverso dal tuo. C'è qualcosa nel saluto, nelle scelte lessicali, nel tono o nelle assunzioni implicite che potrebbe escludere, infastidire o disorientare qualcuno? Scrivi cosa cambieresti. 29. Prima di scrivere la prossima email o messaggio importante, fermati 3 minuti e applica la scansione in 3 passaggi:
① Saluti e formule di apertura: sono neutrali rispetto a genere e gruppo?
② Linguaggio person-first: dove citi una condizione o identità, la persona viene prima?
③ Assunzioni implicite: chi sto dando per scontato come destinatario 'ideale'?
Poi scrivi — e confronta la bozza finale con il punto di partenza. 30. Rileggi alcune delle email o dei messaggi che hai ricevuto di recente — dai colleghi, dai manager, dalla tua organizzazione. Non cercare gli errori degli altri: cerca le strutture linguistiche che abbiamo esplorato. C'è qualcosa che dà per scontato chi sei, come pensi, cosa sai? Qualcosa che include implicitamente alcuni e non altri? Quando hai trovato qualcosa — o hai osservato che non c'è nulla da trovare — gira la carta. 31. Guarda la prossima presentazione o documento condiviso che prepari. Applica il principio 'inclusivo per design':
① Le immagini riflettono diversità reale o ricadono su stereotipi visivi?
② Il contrasto cromatico è sufficiente per chi ha difficoltà visive?
③ C'è testo alternativo per le immagini significative?
Fai almeno un cambiamento concreto prima di condividere. 32. Una coppia di frasi scegli tra queste due formulazioni quella che ti sembra più inclusiva: "Per un Junior hai fatto un ottimo lavoro" vs "Hai fatto un ottimo lavoro"
Quando hai scelto, gira la carta. 33. Quando dici 'Non mi ascolti mai!' stai descrivendo un fatto o stai esprimendo un giudizio? Conosci il modello della Comunicazione Non Violenta (CNV) e le sue componenti fondamentali?
→ Quante componenti ha il modello? Scrivi il numero prima di girare la carta. 34. "Sei sempre il solito — non ascolti mai nessuno!"
Prova a riformulare questa frase usando il metodo OFNR:
Observation / Osservazione — cosa è successo concretamente, senza giudizi?
Feelings / Sentimenti — come si sente chi parla?
Needs / Bisogni — quale bisogno c'è sotto?
Request / Richiesta — cosa si chiede, in modo concreto e negoziabile?
Quando hai la tua versione, gira la carta. 35. In molte organizzazioni le decisioni vengono imposte dall'alto con una logica che Rosenberg chiama "power-over": ho l'autorità, tu esegui. Esiste un'alternativa che non è debolezza — è un tipo diverso di potere, che chiama "power-with". Come funziona in pratica? Scegli tra le alternative che seguono quella che meglio lo descrive.
→ Quale risposta è corretta? Scegli prima di girare la carta: 36. C'è una conversazione difficile che rimandi da un po' — un feedback critico, una rinegoziazione, un disaccordo. Prova a prepararti scrivendo in formato OFNR: cosa osservi, cosa senti, di cosa hai bisogno, cosa chiedi. Gira la carta quando hai immaginato come potrebbe andare, o quando l'hai già fatto davvero. 37. Pensa a una tensione o disaccordo recente con un collega — anche piccolo, anche irrisolto. Invece di analizzarlo in termini di chi ha ragione, prova a tradurlo nel linguaggio dei bisogni:
Quali bisogni stavi cercando di soddisfare tu?
Quali bisogni stava cercando di soddisfare l'altro?
C'è un bisogno in comune? 38. Pensa a una situazione di tensione con un collega. Prova a tradurre questa tensione nel linguaggio dei bisogni: quali pensi che siano i bisogni reali di questa persona — rispetto, autonomia, riconoscimento, sicurezza? E tu, in questo conflitto, quale bisogno stai cercando di soddisfare? Quando hai le risposte, gira la carta. 39. Nelle prossime 24 ore, nota ogni volta che usi (o pensi) frasi del tipo 'mi sento ignorato', 'mi sento giudicato', 'mi sento poco valorizzato'. Sono emozioni o interpretazioni del comportamento altrui? Per ciascuna, prova a riformularla con un'emozione vera: frustrazione, tristezza, preoccupazione, imbarazzo, delusione. 40. Siamo arrivati alla fine del secondo mazzo. Quale pensi che fosse l'intenzione di questo percorso? Cosa ha cercato di lasciarti in mano? Scegli, sulla base di quanto hai approfondito in questo secondo percorso, la risposta corretta tra le seguenti.
→ Quale risposta è corretta? Scegli prima di girare la carta: 41. Ti è mai capitato di ascoltare qualcuno che la fa un po' troppo lunga — e di renderti conto che sai già dove sta andando a parare? Avresti già una risposta pronta, anzi una bella risposta, e stai solo aspettando educatamente che finisca per poterla condividere. In quel momento stai davvero ascoltando — o stai aspettando il tuo turno?
Conosci i livelli di ascolto? E qual è quello che pratichi di più?
→ Quanti sono i livelli di ascolto? Scrivi il numero prima di girare la carta. 42. Pensa a una conversazione lavorativa recente — o alla prossima che hai in agenda. Come stavi ascoltando, o come pensi di ascoltare? Qualche indicatore:
- Stavi già pensando alla risposta mentre l'altro parlava?
- Hai controllato il telefono o l'orologio?
- Hai finito le frasi dell'altro, o cambiato argomento prima che finisse?
- Hai parafrasato per verificare di aver capito?
- Ti sei accorto di come si sentiva, non solo di cosa diceva?
Non occorre giudicarti — ti basta osservarti. Quando hai un'idea chiara, gira la carta. 43. Quando qualcuno non si sente ascoltato, la risposta più comune è: "Non è cattiveria, è solo distratto." Ma l'ascolto non è solo una questione di intenzione — è una competenza, e come tutte le competenze si può imparare, allenare e migliorare. Chi ascolta bene non lo fa perché è più buono: lo fa perché conosce e usa alcune tecniche specifiche.
Le conosci? E sai perché padroneggiarle fa la differenza — non solo per chi ti parla, ma anche per la qualità delle decisioni che prendi?
→ Quante sono le tecniche principali? Scrivi il numero prima di girare la carta. 44. Ti propongo qualcosa da provare nella prossima conversazione: inserisci una parafrasi — "Se ho capito bene, stai dicendo che…". Nota poi due cose: quante volte avevi capito male — e come cambia l'atmosfera quando l'altro si sente davvero capito. Quando sei pronto, gira la carta. 45. Tutti sanno dare feedback. Pochissimi sanno darne uno che l'altro possa ricevere e usare. Il modello più diffuso — il "feedback sandwich" (positivo-negativo-positivo) — è ormai riconosciuto come inefficace. Esiste un'alternativa: un metodo strutturato che funziona anche nelle situazioni più difficili. Si compone di alcune fasi precise. Lo conosci?
→ Quante sono le fasi del modello? Scrivi il numero prima di girare la carta. 46. Pensa a un feedback che hai rimandato o che temi di dare. Prova a scriverlo in formato SBI+: la Situazione specifica, il Comportamento osservato (solo fatti, nessun giudizio), l'Impatto concreto. Poi rileggilo e chiediti: saresti disposto a riceverlo così? Se la risposta è no, riscrivilo. Quando sei soddisfatto, gira la carta. 47. Prima ancora di pensare al contenuto di un feedback che stai per dare: ascoltati. Quale delle 5 trappole ti appartiene di più?
Il feedback sandwich (ammorbidire per evitare l'imbarazzo)?
Le generalizzazioni ('fai sempre...', 'non fai mai...')?
Il feedback in pubblico?
L'interpretazione delle intenzioni ('lo hai fatto apposta')?
Ignorare il contesto culturale?
Nomina la tua trappola e descrivi come si manifesta concretamente. 48. Ti propongo tre frasi di feedback. Per ciascuna, trova la trappola e riscrivila usando SBI+:
1. "Sei bravissimo nelle presentazioni, però quella relazione era troppo lunga, comunque continua così!"
2. "In riunione parli sempre sopra gli altri — non va bene."
3. "Di solito sei puntuale, ma ultimamente…"
Quando hai finito, gira la carta. 49. La ricerca è chiara: quando i leader modellano un comportamento inclusivo, l'organizzazione tende a seguirli. Ma non basta "essere inclusivi" in astratto — servono comportamenti specifici e ripetuti. Quali sono quelli concreti che creano inclusione nel modo in cui si conduce una riunione o si gestisce una conversazione difficile?
→ Quanti sono i comportamenti identificati dalla ricerca? Scrivi il numero prima di girare la carta. 50. Prima della prossima riunione o conversazione importante, formulati due o tre domande genuine — non per brillare, non retoriche, ma per scoprire qualcosa che non sai e che vorresti davvero sapere. Falle. Poi torna qui e gira la carta. 51. C'è una differenza tra ascoltare e amplificare. Ascoltare significa prestare attenzione a chi parla. Amplificare significa usare la propria voce e il proprio ruolo per dare visibilità a chi viene ignorato o interrotto. È una delle competenze inclusive più potenti — e meno usate. Sapresti dire come si fa in pratica?
→ Quale tra le alternative presentate la descrive meglio? Scegli prima di girare la carta: 52. Ti propongo un obiettivo per la prossima riunione: ascolta con attenzione chi parla di meno. Non occorre che tu intervenga o dica qualcosa di speciale — ti basta ascoltare davvero. Se si presenta l'occasione di amplificare un contributo ignorato, fallo. Quando la riunione è finita, gira la carta. 53. Dichiarare l'inclusione non basta: bisogna misurarla. Come si misura qualcosa di così intangibile come la qualità della comunicazione inclusiva? Esistono indicatori concreti e strumenti pratici che permettono di tracciare il progresso. Sapresti citare almeno un indicatore misurabile nel tuo contesto?
→ Scegli tra le alternative che seguono prima di girare la carta: 54. Nella prossima riunione, prova a fare in modo che tutti abbiano la parola — non solo chi la prende spontaneamente. Non occorre che sia perfetto: scegli una sola tecnica e applicala. Potrebbe essere un giro di tavolo, una domanda diretta a chi non ha ancora parlato, o semplicemente aspettare qualche secondo prima di chiudere un punto. Quando la riunione è finita, gira la carta. 55. Le 4 fasi del cambiamento culturale verso l'inclusione:
1. Consapevolezza — ci si rende conto che serve cambiare
2. Competenza — si acquisiscono strumenti e linguaggi nuovi
3. Abitudine — i comportamenti diventano individualmente routinari
4. Cultura — i comportamenti diventano la norma collettiva implicita
In quale fase si trova il tuo team o la tua organizzazione? Qual è il segnale concreto che ti porta a questa valutazione? Cosa farebbe avanzare il sistema alla fase successiva? 56. Pensa all'ultima conversazione difficile o importante che hai avuto — con un collega, un manager, un cliente. A quale livello di ascolto eri prevalentemente?
1. Cosmetico — presente fisicamente, mente altrove
2. Conversazionale — in attesa del mio turno
3. Attivo — ascolto per comprendere
4. Empatico — ascolto anche ciò che non viene detto
5. Generativo — l'ascolto crea qualcosa di nuovo
Cosa ti ha impedito di salire di un livello? 57. Abbiamo parlato di feedback inclusivo. Non il sandwich positivo-negativo-positivo — ma qualcosa di più preciso e più utile. Ricordi il modello? E le trappole da evitare? Prova a ricostruirli prima di girare la carta.
→ Qual è il primo passo da cui cominciare per restituire un feedback? Scegli l'alternativa corretta prima di girare la carta: 58. Tra i 6 comportamenti del leader inclusivo:
1. Curiosità visibile
2. Vulnerabilità coraggiosa
3. Ascolto amplificante
4. Linguaggio non punitivo
5. Accountability esplicita
6. Celebrazione delle differenze
Quale pratichi già con relativa facilità? Quale eviti o trovi più difficile? Scegli il più difficile e scrivi una situazione specifica — chi, quando, come — in cui lo applicherai nei prossimi 7 giorni. 59. Siamo quasi alla fine del terzo mazzo. Qual pensi che fosse l'intenzione di questo percorso? Su quante competenze concrete ha lavorato?
→ Scrivi il numero prima di girare la carta. 60. Hai attraversato 60 carte e tre mazzi. Qual è stata, secondo te, l'intenzione dell'intero percorso? E cosa porti con te — non come concetto, ma come comportamento concreto che puoi fare domani?
→ Scegli la risposta tra le seguenti. Scegli prima di girare la carta: